Rafael Bengoa defiende transformar más que recortar

Entrevista al ex Consejero de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco, D. Rafael Bengoa, diciembre de 2012, publicado en TODO HOSPITAL Nº 281 Febrero 2013.

Hace aproximadamente 3 años y medio asumió usted el reto de transformar el modelo sanitario público, situando en el eje del mismo al paciente, en concreto al paciente crónico. ¿En qué punto se encuentra el proceso?

En un punto de no retorno ya que la transformación del sector que se ha puesto en marcha se basa en una necesidad real –la de adaptar el sistema de salud para atender mejor a los enfermos crónicos–. Consecuentemente, sería una error estratégico no continuar con el cambio en Euskadi, ya que afectaría negativamente a los pacientes crónicos. Por otro lado, el nuevo modelo de trabajo –más integrado entre niveles asistenciales, la creciente participación en la autogestión de su enfermedad por parte de los pacientes y los avances tecnológicos
de monitorización a distancia–, todos dan pistas para la sostenibilidad del sector. ¿Quién va a frenar un cambio que es bueno para los pacientes y es bueno para la sostenibilidad de la sanidad?

¿Le habría gustado disponer de otra legislatura para afianzar aún más su modelo? El intento de desgaste por parte de la oposición en la legislatura no ha funcionado, ya que se basaba más en la cantidad que en la calidad. Por ejemplo, no me dejé distraer por más de 1.200 iniciativas parlamentarias en solo tres años , siete veces mas que mi predecesor.

Mi experiencia en gestión ha sido muy útil para esta etapa política, ya que reconocí enseguida que la tensión creada era negativa, en lugar de positiva o constructiva. Lo importante en cualquier responsable sanitario es desarrollar una visión y alienar la organización en esa dirección y no dejarse llevar por procesos negativos.

La autenticidad siempre vence a la manipulación.

Imaginemos que dispone de esos cuatro años, que usted es Consejero de Sanidad una legislatura más, ¿qué haría que no ha hecho en esta última legislatura, qué palancas movería para avanzar en el desarrollo de la Estrategia y en la transformación del modelo? Las palancas de cambio serían las mismas, especialmente la menos visible y explícita, que ha sido el ejercicio
de un liderazgo distribuido y que describí en un artículo anterior llamado “Empantanados” (Risai, 2008). La idea central es que el núcleo de la organización no tiene las soluciones, sino que las tienen las personas que trabajan en la periferia. Son ellos los que van a saber integrar servicios, dar forma local a la enfermería de enlace, activar al paciente y usar eficazmente los procesos tecnológicos puestos a su disposición. El nivel central debe crear condiciones para que las organizaciones asistenciales locales puedan operativizar sus propios cambios; es decir no intervenir en la microgestión.

Este proceso ha funcionado bien en estos tres años en el País Vasco, y es otra de las razones por las que el cambio iniciado es irreversible. No depende de un directivo central, sino que ya está interiorizado por muchos directivos y profesionales en sus organizaciones locales. Hay quienes defienden que usted no ha incorporado nada nuevo, que todo lo que ha planteado se estaba desarrollando más. ¿Qué opinión le merece ese planteamiento?

Cuando llegamos no había ni los conceptos ni las herramientas para hacer una transformación del sector. No habíani el concepto de paciente activo ni el proceso para hacerlo, no había un centro multicanal con todos sus servicios, no había carpeta personal accesible a la población por internet, no había una historia clínica electrónica integrada, no había receta electrónica, no había un centro de investigación en cronicidad ni envejecimiento, no había experiencia sobre integración clínica entre AP y hospitales, no había un proceso de contratación innovador que contratara integración y no sólo actividad, no estaba estratificada la población… Y no había una visión que lo englobara todo. Ahora hay todo eso y bastante más.

¿La actual crisis económica ha sido un freno o un aliado? En alguna ocasión le hemos oído decir que ha sido una oportunidad facilitadora de cambios. Ha sido claramente un aliado, ya que crea la plataforma caliente para que el sector sepa que debe cambiar. Muchos profesionales clínicos y de enfermería han tomado la sartén por el mango y han empezado a innovar.

Por otro lado, la innovación ha brillado por su ausencia en los sindicatos que dicen representar a esos colectivos, siendo paradójicamente sus resistencias las más contraproducentes para la modernización y fortalecimiento del sector público.

¿Y qué es antes, la gallina o el huevo? Hay quien sostiene que sin Estrategia la gestión no tiene sentido y quien opina que sin el ejercicio de gestión que han realizado ninguna Estrategia tendría futuro, al menos en el contexto actual? Es un falso debate. Ambas están íntimamente entrelazadas. No existe un grupo que hace gestión y otro que hace estrategia. Las herramientas puestas en marcha en la estrategia de cronicidad son gestión, están razonadas para que el sistema atienda mejor y haga más con menos recursos. ¿No es gestión activar a los pacientes con formación para que controlen sus enfermedades, no es gestión estratificar la población? De hecho el instrumento más poderoso de gestión de la legislatura y del futuro es la estratificación de los pacientes según su riesgo. Por algo se han puesto a desarrollarlo la mitad de los gestores del país!

Fuera de Euskadi el reconocimiento a su trabajo al frente de Sanidad ha sido prácticamente unánime, pero en el País Vasco parece que las reticencias han sido mayores. ¿Política, mayor nivel de conocimiento y exigencia, más resistencia a cambios que no te rozan sino que te tocan? Si hay reconocimiento, bienvenido sea, pero ese no debe ser nunca el principal motor psicológico y personal para hacer un cambio.

Muy brevemente, enuméreme los principales aliados con los que ha contado en su legislatura…, personas, entidades, empresas, Administraciones que han entendido y apoyado su apuesta. Los resultados positivos de la legislatura han sido posible por haber tenido el mejor equipo de la historia en el Departamento de Sanidad y Osakidetza central y periférico.
No creo que se repita un equipo así con facilidad, porque mucha gente se ha comprometido con el proyecto.

Cuál sería el primer nombre del listado de enemigos?No razono en términos de amigos y enemigos. ¿Echa usted en falta algo más de responsabilidad en partidos políticos, sindicatos, colegios profesionales, medios de comunicación? Sabiendo, eso sí, que cada uno de ellos juega un determinado papel y  que, por lo tanto, las consecuencias de su forma de hacer son muy distintas. Si me permite, yo diría que ninguno de ellos ha situado el paciente en el centro, que ninguno de ellos se ha preocupado por las personas enfermas.

Creo que sería conveniente que los sindicatos en el sector hagan internamente el mismo ejercicio personal y organizativo que hemos tenido que hacer todos. Deben sentir que ha cambiado casi todo menos ellos. A veces es más fácil negar una nueva realidad que enfrentarse a ella por temor a ser vulnerable. Pienso que las organizaciones con éxito del futuro –incluidos los sindicatos– son aquellas que consigan repensarse internamente.

Allí donde gobierna el PP se han tomado decisiones que a muchos nos hacen dudar del futuro de los sistemas públicos como los conocíamos hasta la fecha. ¿Soplan vientos privatizadores en Sanidad? ¿Se acabó aquello de una sanidad universal y gratuita? Usted ha defendido siempre que hay soluciones y que en Euskadi así lo ha probado.
La situación es la siguiente:

Estos son los retos principales del sector. Pensar que la privatización del sector arregla este escenario es bastante ingenuo. Si se hace será por otras razones, no para solucionar los retos auténticos descritos.

Y seguimos mirando al futuro… ¿Adónde cree que irá a parar la Estrategia de Crónicos, el empoderamiento de pacientes, la creciente integración entre niveles asistenciales, la concentración hospitalaria en Vitoria, el apoyo a los proyectos que surgen de los profesionales…? Se convertirá en el modelo del futuro aquí y en otros países pioneros.

¿Hasta cuándo aguantará Euskadi sin aplicar el copago? Parecen obligados ciertos recortes ¿o bastaría con algún ajuste?

Si se sigue con la transformación centrada en la mejor gestión de la cronicidad no serán necesarios ajustes tan importantes que si no se hace. Es necesario repetir que los recortes puede que ahorren algo a corto plazo, pero no cambian el comportamiento de los actores del sector y se reproducen de nuevo los factores que llevan a la idea de recortar.

¿Qué Sanidad se encontró usted y qué Sanidad deja a su sucesor y a la ciudadanía en general? Mi sucesor recibe un sector sin conflictos sociales, sin facturas en el cajón, con las mejores listas de espera del país, con unos grandes profesionales y preparado como ninguno para ser sostenible.

¿Cree que en el futuro será recordado también por su paso por el Gobierno Vasco? ¿Por qué? A los Consejeros se les olvida rápidamente. Yo seguiré influyendo desde afuera, así que estaré presente aún unos años animando al sector.

De la Estrategia ¿qué es lo que le deja mejor sabor de boca? ¿y su mayor frustración? Lo mas positivo: los pacientes crónicos están poco a poco en un mejor modelo de cuidados. Tendrán menos complicaciones, menos mortalidad y mejor calidad de vida.

El camino recorrido en Euskadi, la estrecha relación con otras regiones europeas, han propiciado su participación  en la reforma sanitaria en EEUU. Cómo llegó la oferta? Por el interés generado alrededor de la reforma de crónicos en el País Vasco.

Los Americanos y algunos países Europeos han avanzado en este terreno. No han sido algunos elementos individuales (estratificación, paciente activo, multicanal, etc.) lo que les ha interesado, sino la forma de integrar las intervenciones en una política única y alineada, y por la lógica de gestión del cambio (top-down y bottomup) utilizada.

Hace más de un año, la Unión Europea inició un proceso para identificar Regiones en Europa que estuvieran, por un lado, haciendo reformas a escala del sector sanitario y, por otro, que esas reformas estuvieran orientadas al reto del envejecimiento y la cronicidad.

A partir de 2011 decidimos internacionalizar la Estrategia de Crónicos e integrarla en ese proceso de salud Regional de la UE. Ya se han hecho prácticamente todos los “deberes” para que Euskadi sea nombrada Región Referente en este tema a principios de 2013.

En qué va a consistir su trabajo?

Una de la tareas será conectar las reformas de ambos lados del Atlántico, ya que, a pesar de las enormes diferencias entre unos sistemas y otros, hoy en día se dan una serie de denominadores comunes entre las reformas en EEUU y Europa. Aprender juntos nos permitirá ir más rápido.

La otra área en la que habrá mucho que aprender mutuamente y que es del interés de SEDISA, es el desarrollo de líderes para estos cambios. Es evidente que la forma de dirigir/ liderar del pasado no es válida para la complejidad de los cambios previstos. Será necesario desarrollar un directivo que a menudo sepa que su tarea es crear condiciones para que otros, en otro nivel, busquen las soluciones, un liderazgo distribuido.

Fuente: Puntex. http://sanidad.puntex.es/2013/03/rafael-bengoa-asesorara-la-reforma-sanitaria-del-presidente-obama-defiende-transformar-mas-que-recortar/